TOC-制約理論

TOC-制約理論に関して、よくある質問です。ご覧になりたい見出しをクリックしてください。

TOCって何なのでしょうか?

TOCは、制約理論(Theory of Constraints)のこと頭文字です。TOCは、目標を達成するには、どのように組織を管理したらよいかを説明する理論です。TOCによれば、組織のスループットは一つの制約により、その大きさが決められる、と主張しています。TOC ICO は、もう少し、この定義を進化させ、下記のように定義しています。

エリヤフ M. ゴールドラット博士によって開発された、ホリスティックな経営哲学で、複雑なシステムには固有な単純性が内在する、すなわち、何千人もの人々、何千もの設備機器からなる非常に複雑なシステムであっても、ある時点で、そのシステムの目標達成の度合いを制限しているのは、非常に少ない数の変数、たぶん、制約として知られているたった1つの変数である、という原理の上うえに築かれている。

.ゴールドラット博士により制約理論と名づけられたこの理論は、Occam's_Razorとして知られる考え方にまでさかのぼることができます。この考え方では、「エンティティ(実在するもの、存在物)は、必要以上に複雑にされるべきではない(Entities should not be multiplied beyond necessity)(http://en.wikipedia.org/wiki/Occam's_Razor)」 と教えています。

レオナルド・ダ・ビンチは、これを、「単純さは、究極の洗練である(Simplicity is the ultimate sophistication)」 と述べています。 アイザック・ニュートンも、次のように述べ、似たようなことを言っています。「観察したこと、見たままを説明するのに、真実で、かつ、十分なこと以上に、自然物の要因を認めてはいけない(We are to admit no more causes of natural things than such as are both true and sufficient to explain their appearances)」。

TOCの基本的なアプローチは、下記のことを決め、通常、スループットを大きくすることで、どのようにして組織の目標を最大にするかを見つけ出すことです。

  • 何を変化させるか(What to change)?
  • 何に変化させるか(What to change to)?
  • その変化を、どのようにして惹き起こすか(How to cause the change)?

エリヤフ・ゴールドラット博士は、TOCを展開する最も基本的で、簡単な方法として、下記の5つのステップを提案しました。

  • 制約を識別する(Identify the constraint)
  • 制約を徹底的に活用する(Exploit the constraint)
  • 制約に従属する(Subordinate to the constraint)
  • 制約を高める(Elevate the constraint)
  • 惰性により、繰り返すこと怠らないように(Do not let INERTIA prevent you from doing it again)

こうして、TOCは、改善を継続的に行なう戦略を提供しています。

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TOCについてもっと学ぶには、何を読んだらよいでしょうか?

TOCについて学ぶには、下記の本を読むとよいでしょう。

  • Dettmer, William H. (1997). Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. Milwaukee: ASQC Press

もう一冊の本は、ゴールドラット博士の本です。この本は、多分、TOCについての本で、最初に発行されたものでしょう。

  • Goldratt, Eliyahu M. (1990). What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented? Croton-on-Hudson: North River Press

日本語では、小林英三著、ラッセル社刊の「制約理論(TOC)についてのノート」(2000)がよいと思います。

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TOCのスループット会計は、どのように機能するのですか?

TOCのスループット会計は、多くの会計士に受け容れられています。

  • T = スループット(Throughput)
  • OE = 業務費用(Operating Expense)
  • I = 在庫(Inventory) NP = 純利益(Net Profit)
  • ROI =投資利益率(Return on Investment)
  • NP = T - OE
  • ROI = NP / I

NPを大きくするためには、Tを大きくするか、OEを小さくする方法があるが、TOCでは、Tを大きくすることを志向する
ROIを高めるには、NPを大きくし、Iを削減する

Iの定義は?
I(在庫)は、販売を目的に、その購入のために投じたすべてのお金です。その中には、会社のすべてに施設、機械機器設備も含まれます。
OE(業務費用)の定義は?
業務費用は、会社が、在庫をスループットに変換するために使うすべてのお金です。
T(スループット)の定義は?
会社(生産システム)が、販売を通じて(生産ではない)生み出すお金(=売上-真の変動費)。また、「スループットレート」とは、会社が、販売を通じて生み出す単位時間あたりのお金です。

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5つの改善ステップ(段階継続的改善プロセス)とは何ですか?

5段階継続的改善プロセスは、改善を、止むことなく継続してゆくための戦略で、下記の5つのステップからなっています。

  1. より大きなシステムの目標の達成を妨げている制約を識別する
  2. しっかりと制約を徹底的に活用する
  3. 制約を徹底的に活用するために、すべてのものを制約に従属させる
  4. 制約を徹底的に活用しつくしたら、初めて、制約を高める
  5. 制約を高めると、新しい制約が生れる。したがって、惰性により、繰り返すことを怠らないようにする

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エバポレーティングクラウドとは何ですか?

エバポレーティングクラウドは、意見、アイデアの対立を解消するためのツールです。ここでは、対立している双方が、考えとしては、双方に一理あり、かつ、共通の目標を実現しようとしているという前提に立っています。 対立する双方は、異なる考えを持っていますが、これは、現在の状況を共通目標実現に向けて関係付ける仮定が異なっているからです。エバポレーティングクラウドは、win-win ソリューションで、対立を解消しよう(蒸発[エバポレート]させよう)とします。このwin-winソリューションは、片方、もしくは双方の最初の考えを、論理に基づき変えることで、双方の共通目標を実現し、組織として必要なすべてのニーズを実現するものです。エバポレーティングクラウドは、明示的には示されていない仮定を表面に浮かび上がらせて、新しいwin-winソリューションを見つけるための問題解決のプロセスです。こうして見つかるwin-winソリューションは、双方の当初の考えよりも、よりよいものです。

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一体、誰が、TOCを開発したのですか?

イスラエル人の物理学者エリヤフ・ゴールドラット博士は、かってかつて、製造業向けのソフトウェアを開発し、それを販売する会社を経営していました。しかし、このソフトウェアを使っている会社の利益が、期待するほど大幅に、は増加しないことを見て、TOCを思いつき開発しました。博士は、TOCのアイディアを、The Goal (Goldratt, 1984)という本の中で発表しました。

ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か (単行本)、ダイヤモンド社 (2001/5/18)、 エリヤフ ゴールドラット (著), 三本木 亮 (翻訳)

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何が目標(ゴール)って何でしょうなんですか?

エリヤフ・ゴールドラット博士は、利益を追求する会社の目標は、「現在、および、未来にわたって、お金を儲けること」と定義しています。
ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か (単行本)、ダイヤモンド社 (2001/5/18)、 エリヤフ ゴールドラット (著), 三本木 亮 (翻訳)

別のところで、ゴールドラットは、下記の二つ必要条件1、必要条件2を追加しました。

  1. 顧客を、現在、および、未来にわたって、満足させる
  2. 社員を、現在、および、未来にわたって、満足させ、動機付ける

ゴールドラットは、目標と必要条件1、必要条件2は、置き替え可能、つまり、例えば、必要条件1、必要条件2のどちらかを目標にして、残る二つを必要条件とすることも出来るできると言っています。
利益を追求しない非営利組織の目標は、お金以外の何かを最大化したり、最小化したりすることになります。

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制約って何ですか?

制約とは、スループットを制限するものは、それが何であれ、制約です。

組織というシステムにとって、制約は、通常、一つしかありません。仮に二つ以上あったとすると、スループットの低いものが制約です。もし、二つのスループットが同じなら、統計的変動により、制約は、振り子のように振れるでしょう。よくあることですが、方針が制約の場合もよくあります。

スループットって何ですか? も参照。

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現状問題構造ツリーとは何ですか?

現状問題構造ツリーとは、因果関係を図式的に表現したもので、組織の中で観測されている結果への因果関係的なロジックを明確にするためのものです。現状問題構造ツリー ( CRT:current reality tree ) は、組織の現状を描いたもので、その作成は、「望ましくない結果( UDE:undesired effect ).」から始めます。未来問題構造ツリー( FRT:future reality tree )は、「将来、こうありたい」と思う組織のあり方を描いたもので、そこでは、「望ましくない結果」は、「アイディアの注入」で、「望ましい結果 ( DE:desired effect )」に変換されています。注入されるアイディアは、現状に加えられる変化です。

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バッファとは何ですか?(What are buffers?)

バッファとは、日常的に発生する通常の変動(統計的変動)や推定値の不確定性を吸収する余裕<さばを読むといいます>です。 タスクごとに余裕を設定する場合に較べたいし、日常的に発生する通常の統計的変動を吸収するため、この時間の余裕を、まとめて計上するので、そうでない場合に較べ、比べ小さくなり、ます。このバッファは、プロジェクトマネジャーがコントロールします。

バッファには、下記のものがあります。

  • プロジェクトバッファ
  • ゴウリュウバッファ合流バッファ
  • 資源バッファ
  • キャパシティ制約バッファ
  • ドラムバッファ
  • コストバッファ

プロジェクトバッファとは何ですか?(What is the project buffer?)

プロジェクトバッファは、クリティカルチェーンの終端に置かれるバッファです。プロジェクトバッファにより、プロジェクトの完了日が決まります。また、プロジェクトバッファは、プロジェクトのマネジメント、実際にタスクを行う資源により使われ、意思決定が行われます。【ここ、よくわかりません。「意思決定により使われる」のか、「使われ、その使われ方で納期延長などの意思決定が行なわれます」みたいなことなのか、よくわかりませんという意味です】
合流チェーン上のタスクに基づき、プロジェクトバッファの大きさが決められます。バッファの大きさは、「変動性対応バッファ」と「偏り対応バッファ」を合計したものです。

合流バッファとは何ですか?(What are feeding buffers?)

合流バッファは、クリティカルチェーンに結ばれ、合流するチェーンの終端に置かれる時間バッファです。これらのバッファを設置する目的は、クリティカルチェーン上の後続タスクが、50%の確率で、必要とするすべてのインプットが得られるようにすることです。 バッファは、合流チェーンを構成しているタスクに基づき、決められます。バッファの大きさは、「変動性対応バッファ」と「偏り対応バッファ」を合計したものです。

資源バッファとは何ですか?(What is the resource buffer?)

資源バッファは、資源に対して、自分が行わなければならないクリティカルチェーンの仕事がまもなく間もなく来ることを警報し、注意を喚起するための警告信号です。クリティカルチェーンのタスクに取り組む資源には、過度に長い待ち行列を持たせないようにしなければなりません。通常、資源ごとに、タスクに優先順位をつけることで、この機能を代替できます。

キャパシティ制約バッファとは何ですか?(What is the capacity constraint buffer?)

キャパシティ制約バッファとは、ドラムスケジュールで使われるバッファで、ドラム資源があるプロジェクトのタスクに取り組むときのタスク期間の変動性を考慮して、その資源が次のプロジェクトのタスクへの取り組みを予定通りのタイミングで確か確実に使えるようにするためのバッファです。結果的にキャパシティ制約バッファによりもたらされることは、いろいろなプロジェクトを同時に始めがちな傾向を排除して、プロジェクトの開始時点を順序づけ、プロジェクトが、順次、開始されるようにすることです。

ドラムバッファとは何ですか?(What is the drum buffer?)

ドラムバッファは、複数プロジェクトを行なうときにのみ、使われます。ドラムバッファの目的は、ドラム資源が早めに利用可能になったときに、それを活用できるようにすることで、す。それそのためには、ドラム資源が前のプロジェクトのタスクを早く完了したときに、次に取り掛かる取りかかるタスクのインプットが、すべて、完了しているようにします。このバッファは、ほとんど、使われません。

コストバッファとは何ですか?(What is the cost buffer?)

コストバッファは、プロジェクトバッファ、合流バッファの利用のための費用をカバーするために必要となるコストの余裕です。コストバッファの大きさは、プロジェクトのすべてのタスクを考慮して決めます。

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ドラム・バッファ・ロープって何ですか?

ドラム・バッファ・ロープとは、生産活動を管理するためのTOCのツールです。ドラムは、通常、(生産)システムの制約資源で、マネジメントはこれを中心にすえて、組織全体をコントロールします。 制約理論におけるバッファは、制約資源を最大限に利用するために、戦略的な場所に置かれる時間的余裕<タイムバッファ>です。ロープは、バッファの大きさを見て、システムにワークを追加的にリリースするための情報で、この方式は、「プルシステム」とも呼ばれます。

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スループットワールドって何ですか?

スループットワールドでは、マネジメントは、コストとは異なり、会社のスループットはいくらでも大きく出来る、ということを理解して
おり、組織としての目標を達成する方法として、スループットを大きくさせることに焦点を合わせます。
スループットを増加させる最もよい方法は、改善の為の5つのステップを使い、制約資源一単位あたりのスループットを大きくすることです。

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ジョナって何ですか?

ジョナは、ゴールドラット博士の『ザ・ゴール』に登場する人物ですが、2週間の「TOCの思考プロセス」のコースを終了した人たちに与えられる資格の名称でもあります。

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コストワールドって何ですか?

コストワールドでは、経営者は、コストを削減することが、利益を大きくする、一番、よい方法であると信じています。 コストワールドの考え方は、もともと、コストはゼロ以下にはできないと言う事実で、によって限界があることがわかあります。

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